編者按：兩年前，非瘟橫掃神州大地，在艱難時刻，集團董事長鄒新華帶領團隊到湘江之戰的核心地帶廣西興安召開了湘江會議，我們一起緬懷先烈，追思那段苦難歲月。所謂前世之事，后事之師，在追尋這段血與火染紅的歷史，深刻感受今天的不易。會后，鄒董寫下【浴火重生，昂首北上】，文章中指出能夠生存下來的人一定是：善變者、善藏者和皮粗肉糙者！兩年過去了，我變了什么？我們藏了什么？我們皮粗肉糙了嗎？今天重發此文，希望大家且行且珍惜。我們攤上了一個偉大的時代，這個時代最顯著的特征就是等價交換，你付出多少，就能收獲多少，因此，站在這個角度看，在當下，我們怎么努力都不為過。
湘江一役，林彪望著被染紅的湘江流著淚說：“三年不飲湘江水，十年不食湘江魚”。在全州縣城旁邊的湘江轉彎處，有一個地方叫岳王塘，此處湘水流速很緩，戰爭結束后，上游漂下的尸體幾乎全都匯到這里，紅軍尸體密密麻麻，一眼望去，湘江就是灰色的。紅軍突破國民黨軍設置的第一、二、三、四道封鎖線之后，累計減員近5萬人。其中，第一道封鎖線損失3700余人，第二和第三道封鎖線減員9700余人和8600余人，前三道封鎖線累計減員2.2 萬人，紅軍到達湘江第四道封鎖線的時候，人數己減至6.4 萬人，12 月 5 日突破湘江封鎖線后，在遵義會議前檢點人員，約 3.7 萬人，湘江之戰減員約2.7萬左右。湘江之戰，僅贛南籍犧牲的戰士就有16688人：
1、興國縣7209人；
2、贛縣區2945人；
3、瑞金市2238人；
4、石城縣1750人；
5、于都縣1126人；
6、會昌縣960人；
7、尋烏縣316人；
8、寧都縣68人；
9、安遠縣68人；
10、崇義縣8人；
光華鋪阻擊戰舊址 冒雨追尋全州岳王塘
建國后，作為中共中央高級領導的林彪，多次到全國戰斗過的地方懷舊，唯獨沒去湘江之戰界首，可見，湘江之戰對這位常勝將軍的傷害有多深。
飼料行業的當下處境，與當年紅軍血戰湘江何其相似？面對瘋狂的非洲豬瘟，面對美國對中國經濟的打壓，面對中國經濟轉型升級的陣痛，這些問題仿佛是擺在當年紅軍指戰員面前的國軍、桂系軍閥和地主民團。我們是勝利渡過湘江，還是成為湘江中的魚餌？這就要看我們的今天如何做。在討論這個問題前，我有一個結論提前告知大家：中國飼料行業，在未來的5-10年，將會有三分之二的企業倒下，它們會成為魚餌，會被丟到湘江去喂魚。也就是說中國現在6000余家飼料企業，只會留下2000余家，有4000余家企業會倒下。
7月9日至11日，我們在湘江之戰戰場所在地興安，召開播恩集團湘江會議，會議的目的就是要感受湘江之戰的慘烈，通過閱讀這段苦難歷史，浴火重生，迎難而上。
湘江之戰，是中國共產黨建黨以來，面臨亡黨的一次重大考驗，是什么原因造成這次危機？我們來分析一下。
首先是領導無能。
當時紅軍的軍事指揮權在李德手上，黨書記為博古（秦邦憲）。李德把蘇聯的戰爭方法生搬硬套，機械復制，完全忽略中國實際情況和敵強我弱的大背景，在湘江之戰前，毛澤東同志用超人的智慧感覺到國民黨要滅中共于湘江之東的策略，提出不過湘江，先打敵軍防守相對比較弱的湘西地區，被李德全盤否定，蒙著眼睛往蔣介石布好的口袋里鉆，湘江之戰后，李德看到自己釀成的大錯痛哭流涕，欲舉槍自殺，被周恩來阻止。年僅28歲的博古，任中共中央總書記，他精通馬列主義理論，深受共產國際重視，一口的馬列主義，把毛澤東等視為“土包子”，極具欺騙性。一個只懂理論的所謂專家，如何擔負起領導全黨的責任？在播恩內部，也有人天天念播恩訓，天天說客戶價值，但是，一轉身，馬上成為客戶價值的破壞者。
其次是慢。
天下武功唯快不破，天下大事往往就壞在一個“慢”字上。長征初期，紅軍以一軍團為左路前衛，九軍團隨一軍團在左側跟進，并掩護左軍團，三軍團為右路前衛，八軍團隨三軍團右側跟進，并掩護右翼，軍委總部、中央一、二縱隊居中，五軍團擔任后衛，形成“甬道式“行軍隊伍，這樣的行軍隊形，正如劉伯承所言：“眼前的景象為一個八人抬的大轎子”，彭德懷則指責“這樣抬著棺材走路，哪像個打仗的樣子？”這種“甬道式”的行軍隊形，使大批作戰部隊變成掩護隊，削弱了軍隊的戰斗力。由于軍委縱隊和后勤機關行動遲緩，加上“壇壇罐罐”都帶走，連機器也抬著，使得部隊只能走走停停，就進一步造成了行軍速度過慢，隨時處于被動挨打局面。我們看一下：中央縱隊，1934 年 11 月 26 日進入廣西境內一個叫文市的小鎮，這里距離預定的湘江界首渡口只有70 公里，據史料記載26 日走了8公 里，27日人困馬乏，走了6公里，28 日，中央縱隊忍痛丟棄了一些笨重的器具，這一天走了28公里，29 日，情況更加緊急， 中央縱隊首長命令，每個人只留下必備的口糧和武器，全速向湘江進發，這一天走 了 32 公里，我從文市開車到界首渡口，僅僅只用了45分鐘。當年中央縱隊，舍不得丟掉壇壇罐罐，70公里的行程竟走了四天，這四天，紅軍指戰員為這個“慢”付出了慘重的代價。
最后是戰略戰術的選擇錯誤。
在戰略方向的選擇上，“左”傾領導人李德、博古否定了毛澤東等同志提出的在湖南中部建立根據地的主張，不切實際地制定了紅軍到湘西與紅二、六軍團會合的戰略方針。毛澤東曾致信博古，提出反第五次“圍剿”的建議，信中說道：“雖然不利于出浙江，但正可以向另一個方面改取戰略進攻，即以主力向湘南前進，不是經湖南貴州，而是向湖南中部前進，以調動江西敵人到湖南而消滅之。更何況湖南是革命的老根據地，群眾基礎好，易于作戰。”然而，李德、博古接信后態度冷淡，未予理睬。在當時的情況下，如果中央領導人能虛心接受毛澤東的正確意見，不硬往敵人的口袋鉆，中央紅軍就不可能陷入敵人在湘江的嚴密封鎖之中，自然也就可以避免這場戰役。在突破三道封鎖線后，中共中央最高領導人置蔣介石的最新兵力部署和作戰方略于不顧，仍然堅持既定的戰略路線。何鍵“追剿”計劃發布后，毛澤東曾向中央軍委建議，乘各路敵軍正在調動之際，薛岳、周渾元兩部還沒有靠攏的時候，組織力量進行反擊，來一個回馬槍，尋機殲敵一路或一部，以扭轉戰局，變被動為主動。彭德懷也積極建議，認為如果“被迫經過湘桂邊之西延山脈，同桂軍作戰，其后果是不利的”。中央最高領導人未聽取正確建議，帶領中央紅軍硬往蔣介石布置的陷阱里鉆，喪失了打破敵人封鎖的機會。
在戰術方面，中央最高領導人拋棄了紅軍在建立革命根據地時期創造的機動靈活的戰略戰術，如“誘敵深入”、“集中優勢兵力，在運動戰中各個殲滅敵人”、“敵進我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追”、“戰術上以多勝少，戰略上以少勝多”等，而是采取兩只拳頭打擊敵人的辦法，“御敵于國門之外”，結果使得中央紅軍“不打運動戰，更談不上機動靈活，只能處處被動挨打。在戰略轉移中，又采取大搬家“甬道式”隊形，走走停停，嚴重違反了行軍的基本原則。
湘江之戰也有其積極意義，主要體現在以下四個方面：
一、紅軍突破了國民黨軍隊的第四道封鎖線 ，實現了西進的戰略意圖，粉碎了敵人全殲紅軍于湘江東岸的企圖。湘江戰役中紅軍雖然減員約 2.7 萬人，湘軍損失7000多人，桂軍傷亡2000人左右，雙方傷亡比例 3∶1，但是，由于它實現了紅軍的戰略意圖，而挫敗了敵人的戰略意圖，所以，它對紅軍而言還是勝利之戰。
二、中央紅軍擺脫了敵軍重兵的圍追堵截，從此進入了相對安全的階段，紅軍一出此四道封鎖線，如虎出峽，可以東奔西突。
三、黨和紅軍的高級領導人均安然無恙。紅軍高級將領除了三十四師師長陳樹湘、政委程翠林犧牲以外，其余師以上干部均得以幸存。中央縱隊中黨中央的高級領導人也都毫發無損——這也是我軍湘江戰役的戰略目標之一。此后，他們絕大多數都成為了中國革命的骨干，據不完全統計，從湘江戰役中幸存的紅軍中走出了新中國黨和國家領導人27人，元帥7人，大將6人，上將20人，中將100人，少將 400 人。
四、湘江戰役讓廣大紅軍指戰員認清了“左”傾路線的危害，為遵義會議的召開和毛澤東同志領導地位的重新確立奠定了堅實的基礎。
讀史可以明鑒，知古可以鑒今，以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。我們重讀這段被鮮血染紅的歷史，我們能得到哪些借鑒呢？
我認為，當前背景下，能夠生存下來的一定是：善變者、善藏者和皮粗肉糙者。
“善變者”包含四層意思：第一層是善于感知變化者。當今世界一日千里，讓皮爾卡丹走下坡路的是路易威登，讓路易威登中槍的是“No logo”。打掉奔馳發動機百年盟主的不是豐田，是電池；第二層是善于應變者，以變馭變，化被動為主動，在運動中尋找機會；第三層意思是指善于創新者；第四層意思是指快文化者。
善藏者是指善于藏納的人。經濟形勢好的時候要加杠桿，經濟形勢差的時候要去杠桿，經濟差的時候，保存有生力量為第一要務，要潛龍勿用，崔憬說：潛者，隱也，龍下隱地，潛德不彰，是以君子韜光待時，未成其行，故曰‘勿用’。這個時候，現金為王，保持充足的現金流是每一位員工的責任。
所謂皮粗肉糙者就是一方面可以吃苦耐勞，另外一方面抗打擊能力強。我們每一個員工一定要做好吃苦耐勞的準備，并且要做好打持久戰的準備。我覺得，今年的困難才剛剛開始，明后年會更加艱難，明后年才進入真正的貼身肉搏戰。貼身肉搏戰的核心是：爆發力、機動力和抗打擊力。爆發力要靠力量加速度，機動力要靠智慧和千錘百煉的經驗，抗打擊力就是要反復磨礪，最后把自己煉為皮粗肉糙，百毒不侵。
播恩同事們：我們現在正在進行湘江之戰。前事不忘后事之師，我們一定要牢記紅軍這段苦難的歷史，我相信，只要我們團結一心，我們一定可以創造更加美好的明天。
我在這里向全體員工提出以下幾點要求：
一、 我們要堅持“快文化”。快文化包括快反應、快行動、快學習、快研發、
快成長五個緯度。
二、 我們要現金為王。每一個員工，都要高度關注現金流，節約現金支出。
從采購到生產到營銷，每一個環節都可以節約現金，其它各部門一定要把不必要的費用控制好。
三、 我們要精兵簡政。要對每一個崗位進行稽核，堅決砍掉富余人員，堅
持：四個人的事兩個人做，發三個人的工資。不同意人的請他另謀高就。
另外：要壓縮管理層級，整個集團不能超過四個層級：
總裁–副總裁（總監）–部門經理–基層員工
把多余的中間層全部要取消。
四、 我們要全面開展雙搶。雙搶活動就是搶人才搶客戶，我希望通過3年
左右的搶人才活動，把我們的組織能力做一次徹底的提升，通過5-10年的吐故納新，讓我們的團隊成長起來，讓我們有能力把公司管理好。搶客戶不要以為就是銷售部的事情，我們后臺也是非常重要，產品質量、服務質量、客戶消費體驗和市場響應度很多都是和后臺有關系，有的時候，我們的一個不經意的電話，或者就會失去一個客戶。我們提出的打造清潔飼料，在非瘟下，如果沒有辦法打造清潔飼料，我們是沒有辦法為客戶提供產品和服務的。
五、 我們要推廣“雙酸清潔養殖模式”。在非瘟和禽流感威脅下的中國畜牧
業，我認為最為有效的模式就是“雙酸清潔養殖模式”，這個模式一定可以為客戶帶來巨大的價值，我們有責任把這個好模式推廣給我們的客戶。
六、 我們要堅持“客戶價值”。一個公司的規章制度制定得再好，也不可能
面面俱到，另外，制度有時候也是會過時的。在這個時候，以什么為標準呢？客戶價值是我們的唯一界定標準。我們全集團圍繞“客戶價值”進行工作。
七、我們堅持打造“DAR人才模型”。DAR人才模型就是：理想（Dream）、行動（Action）、擔當（Responsibility），只有符合DAR模型的員工，才是我們播恩人。
八、我們要堅持“播恩三修”。播恩三修—修心、修行、修身。
全體播恩同事們：戰斗已經開始，號角已經吹響。我們目標堅定，我們戰略清晰，我們方法正確，我們步調一致，我們上下同心。我相信，我們一定可以打贏這場湘江之戰，然后：浴火重生，昂首北上。
我相信：我們可以一起到遵義，一起到延安，一起到西柏坡。我們可以像毛澤東同志當年一樣，風趣地說：“我們進京趕考去嘍”，然后，邁步走上天安門。
二〇一九年七月十一日于湘江之畔
